手机搜狐网:王明春 | 不仅指内生生长

1.本应包括对外部生长的集成

实质性生长来自于创新手机搜狐网。罗氏公司前CEO塞维林·施万说：事实上，99%的创新都在罗氏的门墙之外问世。所以，企业要有内生生长，但不应局限于内生生长。对外部生长性主体、成果、要素和资源的获取和并购，是企业生长的一种方式。例如1958年，惠普公司进行了首次收购，买入高质图形记录仪生产厂商F. L. Moseley公司，进入绘图仪行业，也确立了后来打印业务的基础；而阿斯麦公司则在2000年、2013年，分别并购美国光刻机巨头SVGL(硅谷光刻集团)和美国准分子激光源企业Cymer，打通了极紫外光刻机的生产产业链，等等。

企业生长是内生生长和并购的结合手机搜狐网。像亚马逊公司那样，其组织能力似乎是没有边界的，从一开始的电商起家，然后到发展云业务，如今边界越来越广，做数字内容；其核心业务里大部分都是自建，在内部催生孵化，但也会通过收购来补充能力。像谷歌公司那样，虽然技术水平领先，但仍然在积极收购人工智能公司，收购数量甚至超过微软和Facebook。像苹果公司那样，过去6年收购了近100家公司，平均下来的话，一个月就会收购1.38个公司，等等。

收购并不一定意味着更高的生长成本手机搜狐网。正像纳斯达克前CEO格雷菲尔德认为的[1]：一家成功的公司在竞争中击败了对手，并在市场上证明了自己，这已经足以说明很多问题；收购的时候虽然会额外花钱，但我们节省了自己开发产品、建立客户基础、超越竞争对手所需要的时间和资源；除此之外，押注在一家经过检验的企业上，我们反而大幅降低了失败的风险。思科公司则发现，通常网络设备新一代产品研发的周期是18个月到24个月，收购可以赢得半年到一年时间，而“速度意味着销售收入、市场份额和利润”。

有些收购是必须的，尤其是对人和团队的收购，企业不要总以为自己能够实现对收购对象的替代手机搜狐网。从现有的结果上，有时候，我们并不能真正看出对象的主体能量和与众不同。如2016年，马化腾在一次对话中曾讲过这样一件事：IDG曾经拉我们去见新浪等互联网公司，他们开始感兴趣，但都没看上我们；当时有新浪技术人员觉得这个软件他们一个月就可以做出来，不用收购。可新浪的技术人员终究还是没有做出腾讯的那些东西。

企业是一个集成的生长力系统，也应是一个生长力的集成系统手机搜狐网。企业也是一个整合者——多层次的整合者。收购，只是企业对社会性资源的另一种集成方式而已。外部生长可以被视为是企业的“前企业”环节，与社会中个人的生长对企业的意义并没有本质的区别。企业面对的是一个无限可能的世界和一个无限发展的未来，需要具有对各类生长性资源的开放性和集成方式。

新创企业是商业世界的生长性的重要构成，是某些企业的优质的外部生长性资源手机搜狐网。对这类主体的收购是基于生长性的收购的重点。例如思科公司认为，最秀色可餐的就是那些拥有最新技术、离推出产品还有一年左右的小公司。思科利用这一段时间把被收购公司的产品整合到思科的产品系列当中。既可充分利用思科品牌、销售力量和市场主导地位，又能将这种技术的优势发挥到极致。这种战略十分有效，使得它如旋风一般地占领了15个不同领域的市场。截至2001年的7月，思科收购了61家公司，付出了几百亿美元的代价，而仅2000年，就以收购或换股并购的方式兼并了22家公司。

而苹果公司现任CEO库克则表示，苹果对于任何规模公司的并购都保持开放态度，但是更加关注小规模、创新型公司，他们的技术可以弥补苹果的产品，收购之后也有利于目标公司的发展手机搜狐网。2021年2月份，库克表示在过去六年时间里，苹果已经收购了大约100家新创公司。

收购应源于企业的收购需求，而不能是为收购而收购手机搜狐网。例如据GlobalData统计，从2016年到2020年，苹果收购的AI公司是最多的。苹果大量收购AI公司，主要是完善自家产品体验。当然这些收购的目的也非常明确，比如收购Inductiv公司，目的是改善SIri数据；收购Voysis是为了支持Siri的自然语言处理；收购PullString公司，目的是方便开发者调用Siri ，PullString的技术可以改善Siri与第三方iOS应用程序的整合。根据GlobalData报告显示，2016年~2020年，苹果一共收购了25家人工智能公司，数量超过了埃森哲、谷歌、微软和Facebook，在行业内排名第一。苹果已经陆续收购了 Emotient、Turi、Glimpse、RealFace、Shazam、SensoMotoric、Silk Labs、Drive.ai、Laserlike、SpectralEdge、Voysis、NOR.ai等公司，这些公司的目标都是通过AI/机器学习功能改善其产品和服务。苹果公司的许多收购都旨在改善Siri。

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2.但内生生长永远是基础

但是，内生生长永远是基础，包括是对外并购的基础手机搜狐网。完全靠并购进行发展和解决企业生长性问题的想法，是不成立的，也是不合逻辑的。完全靠并购，将导致悲剧性的结果。自身的能量态，决定企业可以在多大程度上利用外部的力量。一定要是具更级能量态的主体收购其它主体，这种关系不能颠倒。正如只可能是地球围绕太阳转，而不能是让太阳围绕地球转。市场化的方式，是企业利用市场资源的一种方式，但不是任何主体都能使用的一种方式。以戴尔公司为例：

1984年，19岁的迈克尔·戴尔创立了戴尔公司（Dell）手机搜狐网。在那个PC时代，戴尔公司可谓不折不扣王者：作为世界500强企业，戴尔曾经是全球最大的电脑厂商，鼎盛时期的市值超过千亿美元，让无数对手不敢仰视。戴尔公司的崛起，来自于PC时代直销模式的赋能。一把砍掉了中间的分销商和零售商环节，这其中能省下了大约20%的成本。这种直销模式大获成功。2001年到2005年，连续5年，戴尔成为全球最大的电脑公司，美国《商业周刊》曾把Dell评为“100名的巨人企业”第一名，一时风头无两！直销模式成就了戴尔公司。戴尔也曾经说过：“我们的核心竞争力是直销，我们的管理风格是直销。”

除了直销模式，戴尔成功的原因还有一个：电脑组装，也就是在中国俗称的“攒机”手机搜狐网。不能说戴尔的“攒机”完全没有技术含量，戴尔的相关专利有550多项，但主要用于加强供应链管理，进而控制PC生产成本。换句话说，戴尔是一个电脑“集成商”，它的产品的更新迭代，主要依赖于供应链的更新迭代，而自己的研发则微乎其微：戴尔每年研发投入占销售额的2%都不到。

随着互联网时代的到来，曾经成就了戴尔的直销模式迅速成为戴尔失败的根源：很明显，大家都习惯在网上购物了，守着直销模式还有什么用，而且你的产品还没有创新优势手机搜狐网。缺乏核心技术和研发传统，戴尔在智能手机和移动互联网时代，就像一只庞大而笨拙的恐龙，错失行业转向平板计算机、智能手机、音乐播放器与游戏端的大潮，举足失措，进退维谷。戴尔曾经跟风推出的对标ipad、iphone的产品，却因为从软件到硬件毫无创新优势，个个惨淡收场，最长命的产品甚至没活过3年，完美错过了移动互联网时代。2015年，困境中的戴尔曾狂掷670亿美元，并购存储器巨头EMC，豪赌云服务市场。然而收购后，两家公司整合肠梗阻，面对亚马逊、谷歌等巨头毫无胜算。整合，需要整合者有整合的能力，包括主观上的能力和那种不对等的能量态。

[1]资料来源：搜狐网手机搜狐网。

摘自《战略性生长——该如何经营企业》一书手机搜狐网。作者：王明春，1969年出生，经济学硕士。20多年的管理咨询顾问生涯。上海智栈企业管理事务所创始人和首席管理学家。企业管理的科学主义者和实践主义者。首位理论管理学家。对企业管理进行系统性的基础研究的第一人。另著有《管理即企业设计》。

来源：上海智栈企业管理事务所

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